Новости и статьи
О нас
Редакция
Подпишитесь на Рассылку
Отраслевое медиа обо всём, что происходит в российском и международном модном бизнесе и влияет на его развитие
18 ноября 2024
Предел почти достигнут: Евгений Щепелин о замедлении роста e-commerce и будущем fashion-рынка
Интерпретируем данные отчета "Русский ecom" и разбираем, какие вызовы ждут fashion-сегмент
- Ольга ШтейнбергГлавный редактор, со-издатель Fashion Buzz
Fashion Buzz продолжает серию материалов о будущем модного бизнеса. В этот раз о его трансформации в условиях стремительного роста электронной коммерции мы поговорили с одним из ведущих экспертов российского рынка e-commerce — Евгением Щепелиным, Председателем наблюдательного совета Wee (Mena), основателем ecompass Capital и сооснователем EshopMedia. За его плечами опыт работы в таких гигантах, как Яндекс и Сбер.
С Евгением мы обсудили ключевые тезисы из отчета "Русский ecom: Fast forward to the future" и попытались разобраться, что ждет fashion-рынок в ближайшие годы. Какие тренды и вызовы повлияют на индустрию? Почему маркетплейсы становятся ловушкой для брендов и как компании могут выжить в условиях все более сложной многоканальной торговли? Какие стратегии помогут fashion-брендам адаптироваться к насыщению онлайн-продаж, и почему 2025 год станет переломным?
Это беседа о том, что действительно стоит за цифрами и прогнозами, и как fashion-брендам оставаться на шаг впереди в условиях быстро меняющегося рынка.
С Евгением мы обсудили ключевые тезисы из отчета "Русский ecom: Fast forward to the future" и попытались разобраться, что ждет fashion-рынок в ближайшие годы. Какие тренды и вызовы повлияют на индустрию? Почему маркетплейсы становятся ловушкой для брендов и как компании могут выжить в условиях все более сложной многоканальной торговли? Какие стратегии помогут fashion-брендам адаптироваться к насыщению онлайн-продаж, и почему 2025 год станет переломным?
Это беседа о том, что действительно стоит за цифрами и прогнозами, и как fashion-брендам оставаться на шаг впереди в условиях быстро меняющегося рынка.
Евгений, по вашему мнению, чем объясняется сохранение высоких темпов роста e-commerce в России (25% ежегодно до 2028 года) в отличие от замедления на западных рынках? Какие факторы, специфичные для России, поддерживают этот тренд?
Мы подходим к предельным значениям доли онлайна и скорее всего темпы роста сильно снизятся в 2025 году. Основной вопрос в том, что доля проникновения онлайна не пропорциональна и сильно зависит от категории товара. Например e-grocery (*продажа товаров повседневного спроса: продуктов питания, напитков, детского питания, бытовой химии, сопутствующих товаров и т.д.) - еще очень неразвитая категория с долей в несколько процентов и огромным потенциалом роста, тогда как fashion сегмент, по разным оценкам, перейдет порог в 50% уже в этом году.
Согласно отчету, доля маркетплейсов в онлайн-продажах России достигла 78%. Как вы оцениваете перспективы их дальнейшего доминирования? Есть ли предпосылки для роста доли специализированных интернет-магазинов?
Это хороший вопрос и на него есть простой ответ. Доля маркетплейсов - это следствие сильной конкурентной борьбы лидеров. Где в целом доминирует экономика приобретения лидерства, а не операционной эффективности. При такой борьбе и низких ставках - создание своего магазина не всегда предпринимателю выгодно. Даже те продавцы, которые жалуются на высокую стоимость размещения, рекламы и финтеха не совсем понимают структуру затрат в будущем, когда конкурентная борьба маркетплейсов закончится.
Достаточно посмотреть на развитые рынки, например на Amazon, где в среднем стоимость продажи может составлять 40% от стоимости товара. И нельзя сказать, что мы не можем жить в мире где есть два доминанта. Скорее всего мы и будем жить на рынке, где два лидера. Но когда конкуренция закончится, ставки станут рыночными, вот тогда предприниматели массово начнут думать про D2C и собственный ecommerce. Вполне возможно, что продажи на крупнейших маркетплейсах будет на грани ренатбельности, и их будут использовать для узнаваемости бренда и оборотов.
Достаточно посмотреть на развитые рынки, например на Amazon, где в среднем стоимость продажи может составлять 40% от стоимости товара. И нельзя сказать, что мы не можем жить в мире где есть два доминанта. Скорее всего мы и будем жить на рынке, где два лидера. Но когда конкуренция закончится, ставки станут рыночными, вот тогда предприниматели массово начнут думать про D2C и собственный ecommerce. Вполне возможно, что продажи на крупнейших маркетплейсах будет на грани ренатбельности, и их будут использовать для узнаваемости бренда и оборотов.
Отчет упоминает, что средний чек на маркетплейсах составляет 1,9 тыс. руб., тогда как в специализированных магазинах он достигает 6,9 тыс. руб. При этом на маркетплейсе есть комиссии, а в собственном ИМ нужно тратиться на привлечение трафика. Какое оптимальное соотношение этих каналов продаж?
Это не совсем верное сравнение. Чек маркетплейсов, а в данном контексте мы скорее всего говорим про Ozon - это совокупность категорий. Ozon показывает такой чек, потому что его категорийный микс включает в себя продовольствие. И это в свою очередь очень важно. У Ozon активных клиентов более 53 млн человек, которые делают в среднем два заказа в месяц. Это очень хорошие показатели и продовольствие - отличный драйвер для возврата аудитории на площадку.
Конечно есть различие в чеке, но не такое кардинальное. Основная причина разных чеков у одного и того же продавца - это корзина. В Ozon сложно гарантировать, что покупатель соберет корзину от одного продавца.
Конечно есть различие в чеке, но не такое кардинальное. Основная причина разных чеков у одного и того же продавца - это корзина. В Ozon сложно гарантировать, что покупатель соберет корзину от одного продавца.
В ближайшие годы ожидается усиление использования BNPL (Buy Now, Pay Later) моделей для стимулирования спроса. Как это может повлиять на финансовую устойчивость российских ритейлеров и поведение потребителей?
Очень сложно прогнозировать рост BNPL (*Buy now, pay later - оплата частями). Хотя в мире у этой модели существенный рост. На мой взгляд, BNPL существует уже много лет, но взрывного роста, как, например, в KLARNA (*шведский финтех-сервис для оплаты частями), мы не наблюдаем. Наверное, потому что аудитория все равно считает это кредитом. Вторым драйвером идет достаточно длинный беспроцентный период по кредитным картам. Ну и, думаю, текущая ключевая ставка не даст пока сервису энергии для роста.
Отчет подчеркивает важность гиперперсонализации и внедрения ИИ для удержания клиентов. Какие направления в этой области, ты считаешь, могут принести наибольшую пользу и отдачу в ближайшие годы?
ИИ - прикладная штука, я не очень верю в эффект гиперперсонализации в ближайшие годы, но верю в то, что ИИ даст возможность экономии на персонале в части контента и клиентского сервиса. В идеале ИИ должен сменить модель потребления и поиска товара, но пока я не могу представить каким именно образом мы сможем доверять его выбору.
Маркетплейсы все чаще расширяют ассортимент в сторону b2b-сегмента и внедряют супераппы. Насколько к этому готов бизнес в РФ? Готовы пробовать? В каких сегментах?
B2b вполне себе интересный рынок, проблема в том, что каждый понимает это по своему. Форм B2B достаточно много, и площадок, которые строят B2B товарные сервисы тоже. Например, я верю в бизнес модели поиска, выкупа, растаможки и доставки товаров для предпринимателей, чтобы дать доступ к уникальному товару любому продавцу маркетплейса. Я верю мелкий опт и торговлю упаковками, по аналогии с Boxed.com. И еще ряд моделей мне интересны.
Есть еще два вопроса конкретно о fashion сегменте, которые хотелось бы обсудить. Отчет указывает на изменение сезонности продаж в fashion-сегменте за счет маркетплейсов, которые удлиняют периоды активного спроса. Как брендам адаптировать стратегии продаж к такому сдвигу сезонности?
Мне сложно это оценивать. Субъективно, возможно, на такой объем аудитории у брендов появляются покупатели, которые раньше не покупали, особенно из других географических регионов. Но я не видел сильно другой период спроса, отличный от розницы. Есть кореляция с супер распродажами и существенным кэшбэком, но все это непостоянно. Адаптировать нужно товарный запас и управление им между каналами. Сейчас очень легко попасть в ножницы двух площадок и не иметь ресурсов и капитала на развитие остальных. Управление товарным запасом - одна из сложнейших задач в мире с множеством каналов.
В отчете отмечено, что омниканальность и интеграция онлайн и офлайн-продаж становятся важными для сохранения лояльности покупателей в сегменте fashion. Какие еще инструменты вы рекомендовали бы брендам для более эффективного взаимодействия с потребителями на маркетплейсах и собственных платформах?
Для меня омниканальность - это не только онлайн и офлайн. Это сильно сложнее. Я бы описал это как четкую бизнес систему управления каналами, где каналов, к сожалению, не два, и не три, а уже ближе к десяти. И это не только про fashion, хотя у меня много было проектов в этой категории, логика примерно одинаковая для всех.
Основная сложность - это ассортиментная политика, ценовая политика и внутренняя конкуренция, которая, как правило, разрывает fashion ритейлера на части. В зависимости от бизнес-модели, основной конфликт возникает между Розницей - Собственным eCommerce - Маркетплейсами - B2B дистрибьюцией (опт). У этого очень много причин.
Фундаментальный конфликт между коммерцией розницы (*физической) и коммерцией eCom - в том что оба лидера не понимают логику работы соседа и, скорее всего, в ближайшее время не поймут, а единых метрик успеха в компаниях нет. Поэтому возникают обиды, взаимные жалобы на ценовые войны, борьба за эксклюзивный ассортимент и мысли про каннибализацию продаж и аудитории.
И сразу заметно, когда в компании собственный eCom подчиняют коммерческому директору из розницы, который чаще всего не очень понимает пока действительную реальность цифрового мира. В тоже время eCommerce директора не очень понимают логику работы физической розницы. Все это очень интересно изучать.
В сухом остатке, если мы говорим про fashion, то на уровне акционера надо смотреть процентное соотношение долей по каналам всего рынка, и уже примерять это на себя. Любой перекос, к сожалению, это потери.
Если мы говорим, что доля eCommerce свыше 50%, то структура в компании должна примерно отражать рынок. Розница 50%, маркетплейсы 30-35%, собственный eCom 15-20%. И дальше задавать вопросы по метрикам, экономике и результатам коллег по рынку.
Основная сложность - это ассортиментная политика, ценовая политика и внутренняя конкуренция, которая, как правило, разрывает fashion ритейлера на части. В зависимости от бизнес-модели, основной конфликт возникает между Розницей - Собственным eCommerce - Маркетплейсами - B2B дистрибьюцией (опт). У этого очень много причин.
Фундаментальный конфликт между коммерцией розницы (*физической) и коммерцией eCom - в том что оба лидера не понимают логику работы соседа и, скорее всего, в ближайшее время не поймут, а единых метрик успеха в компаниях нет. Поэтому возникают обиды, взаимные жалобы на ценовые войны, борьба за эксклюзивный ассортимент и мысли про каннибализацию продаж и аудитории.
И сразу заметно, когда в компании собственный eCom подчиняют коммерческому директору из розницы, который чаще всего не очень понимает пока действительную реальность цифрового мира. В тоже время eCommerce директора не очень понимают логику работы физической розницы. Все это очень интересно изучать.
В сухом остатке, если мы говорим про fashion, то на уровне акционера надо смотреть процентное соотношение долей по каналам всего рынка, и уже примерять это на себя. Любой перекос, к сожалению, это потери.
Если мы говорим, что доля eCommerce свыше 50%, то структура в компании должна примерно отражать рынок. Розница 50%, маркетплейсы 30-35%, собственный eCom 15-20%. И дальше задавать вопросы по метрикам, экономике и результатам коллег по рынку.
Полная версия отчета "Русский еком" - здесь.
Больше аналитики по рынку электронной коммерции читайте на канале Евгения - ЩЕПЕЛИН в Digital
Больше аналитики по рынку электронной коммерции читайте на канале Евгения - ЩЕПЕЛИН в Digital