Вы платите команде не за то: как система мотивации мешает магазину зарабатывать

Когда магазин не выполняет план, собственник ищет способы активизировать команду: повышает процент от продаж, вводит дополнительные премии, запускает конкурсы. Расходы на персонал растут, но ожидаемые изменения либо кратковременны, либо вовсе отсутствуют. Причина не всегда в размере вознаграждения. Важно, какие действия становятся выгодными для сотрудников при действующих условиях оплаты.

Например, если премия зависит только от личной выручки, продавцу выгоднее обслужить следующего покупателя, чем помочь новому сотруднику. Если управляющий зарабатывает преимущественно на собственных продажах, обучение и контроль работы команды откладываются. Сотрудники выбирают действия, которые приносят им доход, а собственник получает результат, которым недоволен.
Прежде чем повышать премии, стоит проверить, за что именно вы платите. Какие действия поощряет программа мотивации, могут ли сотрудники влиять на свой заработок и выгодно ли это бизнесу?

В статье разберём, почему повышение зарплаты не всегда решает проблему слабых продаж, как выстроить систему мотивации продавцов и управляющих и какие показатели действительно стоит учитывать при расчёте премий.

Невыполненный план ещё не означает, что сотрудникам не хватает мотивации. Прежде чем пересматривать зарплату, нужно различить как минимум четыре причины низких продаж.

·       Сотрудник не умеет. Продавец знает ассортимент, но затрудняется предложить альтернативу или помочь дополнить комплект. Здесь нужны обучение, практика и обратная связь управляющего. Повышение зарплаты не заменит недостающий навык.

·       Сотрудник не может физически. В магазине нет востребованных размеров, а в часы пик один сотрудник консультирует, приносит товар и обслуживает кассу. Сначала нужно устранить ограничения, которые мешают продавать.

·       Сотрудник не понимает приоритетов. Управляющий требует внимательного обслуживания, одновременно торопит с разбором поставки, а оценивает только личную выручку. Сотруднику нужны понятные требования и порядок приоритетов.

·       Сотрудник не видит смысла стараться. Дополнительные усилия почти не меняют доход, условия премирования непрозрачны или план воспринимается как недостижимый. Здесь нужно проверять связь между результатом и вознаграждением, обоснованность целей и справедливость расчёта.

Причины могут сочетаться. Чтобы в них разобраться, сопоставьте показатели по сменам с наличием товара, загрузкой сотрудников и наблюдениями за обслуживанием. Попросите продавцов объяснить, как рассчитывается их зарплата и что мешает выполнять план.

Такая диагностика определяет, что нужно изменить в программе мотивации, а что — в организации работы. Без неё компания рискует увеличить выплаты, сохранив причины слабого результата.

В fashion-магазине покупку нередко сопровождают несколько сотрудников. Один помогает выбрать модель, второй приносит размеры и предлагает дополнение, третий оформляет заказ. Если премию за личные продажи получает только тот, на кого записан чек, помощь коллегам может становиться финансово невыгодной. Возникают споры о том, «чей» покупатель, а задачи, которые не приносят личных продаж, откладываются.

У полностью командной премии есть другая уязвимость: сильный продавец может не видеть признания своего вклада, особенно если часть коллег работает заметно слабее. Поэтому выбор между личной и общей премией зависит от того, как организовано обслуживание и насколько достоверно можно оценить результат каждого.

В системе оплаты важно разделить три основания для заработка.

Фиксированная часть обеспечивает предсказуемый доход за выполнение должностных обязанностей. Консультации, работа с товаром, поддержание порядка и соблюдение стандартов сервиса входят в работу продавца, даже если не каждое действие заканчивается покупкой. Не стоит превращать каждую обычную обязанность в отдельный повод для премирования.

Переменная часть вознаграждает за согласованный результат. Личные продажи могут быть её основой, если магазин умеет корректно учитывать вклад сотрудников. Командная составляющая помогает поддержать сотрудничество и заинтересованность в результате магазина. Соотношение этих частей нужно рассчитывать под конкретный формат: универсальной пропорции для небольшого бутика с выстроенным клиентским сервисом и крупного сетевого магазина с концепцией самообслуживания нет.

Повышение квалификации создаёт возможность устойчивого роста дохода. Например, продавец осваивает сложные категории, уверенно работает с подбором, умеет решать конфликтные ситуации и обучать новичков. Если компания вводит квалификационные уровни (грейды), различия между ними должны подтверждаться практическими навыками и ответственностью. Одного стажа или успешно пройденного теста недостаточно.

Даже понятная формула вызывает недоверие, если сотрудники спорят об исходных данных. До запуска системы нужно договориться, как учитываются совместные продажи, передача покупателя коллеге, заказы из другого магазина и покупки на сайте после консультации в зале.

Отдельного внимания требуют возвраты. Нужно заранее определить, как они отражаются в расчёте продаж и премии. При этом возврат из-за производственного брака нельзя автоматически считать свидетельством плохой работы продавца.

Важно учитывать и возможности сотрудников: количество часов, распределение смен, время на наставничество и другие поручения. Если одному достаются преимущественно насыщенные продажами выходные, а другой обучает стажёра в будни, сравнение только по сумме личной выручки мало говорит об эффективности каждого.

Выручка, конверсия, средний чек и количество товаров в покупке помогают управлять магазином. Но включать эти показатели в премию стоит осторожно.
Например, отдельное вознаграждение за количество единиц в чеке может сместить внимание к недорогим дополнениям, которые повышают показатель, но почти не меняют финансовый результат. Личную конверсию нельзя достоверно рассчитать, если магазин не учитывает, сколько посетителей обслужил конкретный консультант. А средний чек зависит в том числе от ассортимента, цен и действующих акций.

Для каждого показателя, участвующего в мотивации, нужно ответить на три вопроса: может ли продавец на него влиять, корректны ли данные и какое поведение будет поощрять выплата?

Рабочая система позволяет продавцу объяснить, за что он получает деньги и как может заработать больше. При её разработке важно проверить, чтобы помощь покупателю, сотрудничество с коллегами и выполнение необходимых задач не вступали в конфликт с личным доходом. Именно эти детали определяют, будет ли программа мотивации поддерживать работу магазина или создавать новые поводы для споров.

Управляющий может быть лучшим продавцом, лично выполнять значительную часть плана и постоянно подменять сотрудников. Но если в отсутствие собственника продажи снижаются, команда теряет фокус, а сложные вопросы некому решать, стоит проверить, сколько времени управляющий уделяет управлению.

Когда существенная часть его дохода связана с личными продажами, организация работы и развитие сотрудников конкурируют с возможностью заработать. Поэтому разработка программы мотивации начинается с определения результата, который компания ожидает именно от руководителя магазина.

Одинаковую выручку можно получить за счёт улучшения обслуживания, работы с постоянными клиентами или увеличения скидок. Последствия для бизнеса будут различаться.

Если управляющий уполномочен предоставлять скидки, нужно учитывать их влияние на маржу. Если составляет графики — оценивать соответствие численности смен покупательскому потоку. Экономия за счёт нехватки продавцов в загруженные часы не должна поощряться.

Привязывать премию к маржинальности магазина имеет смысл, когда управляющий понимает её расчёт и влияет на существенные составляющие результата. Если закупки, цены, аренду и распределение расходов определяет головной офис, ответственность нужно разграничить.

Обучение новых сотрудников легко откладывается, если его результат не учитывается, а за выполнение плана продаж спрашивают ежедневно. Оценивать стоит навыки сотрудников: могут ли они самостоятельно обслуживать покупателей, работать со сложными категориями и решать типовые вопросы.

Скорость адаптации также нужно оценивать вместе с подтверждённой готовностью новичка. Премия только за сокращение срока обучения может побуждать формально допускать к работе неподготовленных продавцов.

Текучесть сотрудников требует разбора причин. Вознаграждение за отсутствие увольнений может стимулировать сохранение слабых сотрудников. Поэтому важно понимать, кто уходит, почему и что управляющий мог изменить.

Управляющий обеспечивает выполнение стандартов обслуживания в разных сменах: наблюдает за продавцами, даёт обратную связь, разбирает обращения покупателей и контролирует исправление ошибок.

Оценивать нужно устойчивость изменений. Разбор жалобы мало значит, если ситуация повторяется через неделю. Отсутствие жалоб тоже не доказывает безупречный сервис: покупатели должны иметь возможность открыто сообщать о проблемах.

Перечисленные направления не нужно превращать в длинный список KPI для расчёта премий. Собственник выбирает приоритетные показатели, затем определяются порядок оценки и условия их достижения. Например, коммерческий результат дополняют задачей по подготовке команды, а выполнение плана по конверсии оценивают с учётом обеспеченности смен и качества обслуживания.
Управляющему необходимы полномочия, доступ к данным и время на работу с людьми. Если он постоянно закрывает дыры в графике собственными сменами, новая формула премии не освободит часы для обучения и контроля.

Программа мотивации управляющего должна делать выгодным развитие магазина и команды. Для этого нужно связать экономику торговой точки, полномочия руководителя и управленческие задачи, от которых зависит результат.

Хорошая система мотивации должна учитывать не только финансовый результат, но и то, каким способом сотрудники его достигают. За ростом конверсии и комплексности чека стоит конкретная работа: выяснить запрос покупателя, предложить подходящую альтернативу, помочь с выбором при примерке, подобрать вещи в комплект. Система оплаты должна поддерживать эту работу, а также заинтересованность управляющего в обучении команды и качестве обслуживания во всех сменах.

Но даже продуманная формула премирования не гарантирует результата. Непрозрачные правила, несправедливое распределение нагрузки и управленческие решения собственника способны свести её эффективность к нулю.

В следующем материале разберём пять ошибок, которые обнуляют мотивацию даже при хорошей зарплате, и покажем, как проверить новую систему оплаты до того, как по ней начнут рассчитывать премии.

Об авторе
Мария Герасименко — эксперт по управлению и развитию fashion-бизнеса, основатель «Системы модного бизнеса».
Авторский канал Марии Герасименко «Секреты модного бизнеса» в Telegram и Max.