Кто вы на маркетплейсе: шесть типов fashion-бизнеса и правила игры для каждого

Выходить или нет — обычно разговор о стратегии работы с маркетплейсами заканчивается на этом вопросе. Но это не совсем корректно. Одна и та же площадка может играть для разных брендов совершенно разную роль: кому-то Wildberries приносит основную выручку, а у кого-то за один сезон снижает воспринимаемую цену настолько, что товар надолго оказывается привязан к скидкам. Универсального подхода не существует, но есть инструменты, которые работают для разных типов бизнеса в разной степени. Kloto Consulting и TrendVision проанализировали более 190 брендов и выделили шесть архетипов, а также рекомендации по работе с маркетплейсами для них. 

За 2025 год совокупный трафик сайтов брендов упал на 14,7% — это почти восемь миллионов визитов в месяц. Бренды, которые активно торгуют на Wildberries, потеряли около 17,4%. Те, которых на маркетплейсах нет вообще, — 16,2%. Разница находится в пределах погрешности. Вопрос уже не в том, стоит ли выходить на площадки, а в том, как распределять продажи между каналами и какую роль отводить каждому из них.

Составить рейтинг площадок от наиболее к наименее эффективной с точки зрения продаж не получится: каждая решает свою задачу. Wildberries дает объем и быстрее всего показывает массовый спрос. Ozon чаще становится площадкой для более рационального выбора и повторных покупок. Яндекс Маркет подходит для точечных тестов в базовых категориях. Lamoda позволяет сохранить fashion-позиционирование, но предоставляет развитую инфраструктуру, которая обычно ассоциируется с маркетплейсами. 

Но это только общая схема, и приземлить ее сразу на все бренд не получится. Один и тот же подход может усиливать один тип бренда и ослаблять другой. Стратегия начинается с понимания самого бизнеса: как формируется спрос, почему покупатель выбирает тот или иной продукт и у кого в итоге остается связь с клиентом — у бренда или у площадки.

Спрос такой сети создают собственные магазины, узнаваемость и прямой контакт с покупателем. Маркетплейс здесь дополняет розничную сеть: расширяет географию продаж и помогает реализовать часть ассортимента. Отсюда — главный риск: площадка может оказаться более удобной и более дешевой альтернативой собственному магазину, и покупатель, который раньше приходил напрямую, начинает покупать тот же товар через другой канал.

Около 56% небрендового поискового спроса вертикальным сетям дают три ведущие категории. Концентрация невысокая, поэтому ассортимент на маркетплейсе  может быть достаточно широким. Но переносить туда весь каталог все равно не стоит: основной объем продаж дают категории, в которых у бренда уже есть узнаваемость, стабильный спрос и достаточный объем производства.

Отдельно важно понимать, в какой момент поставки стоит останавливать. Признаков несколько: продажи растут только при глубокой скидке, после окончания промо быстро снижаются, а увеличение поставок приводит к росту запасов, но не продаж. Самый серьезный сигнал — когда продажи на маркетплейсе начинают расти за счет собственного сайта бренда, не создавая при этом нового спроса.

Такой бренд живет за счет репутации в одной-двух категориях и высокой доли повторных покупок. Концентрация здесь очень высокая: на три ведущие категории приходится около 93% небрендового поискового спроса. Для таких брендов особенно опасно размывание ассортимента: новые слабые продукты могут подорвать репутацию сильнее, чем конкуренция внутри основной категории.

На маркетплейсе такому бренду важно прежде всего хорошо отвечать на конкретную потребность покупателя. Бренд денима может и должен предлагать джинсы разных посадок, длин и плотностей — все это разные варианты внутри одной сильной категории. А вот параллельно развивать слабые платья, обувь и белье вместо усиления основной категории — значит постепенно терять репутацию, ради которой покупатель и возвращается.

В ценовой политике важно сохранять несколько понятных уровней и объяснять разницу между ними. Позиции начального ценового уровня привлекают трафик, основную прибыль приносит средний ценовой сегмент, а промо имеет смысл использовать точечно — для конкретных моделей и размеров. Типичная ошибка — опустить весь ассортимент к нижней границе рынка. Тогда восприятие бренда начинают определять его самые дешевые позиции.

Здесь все завязано на алгоритмах: спрос формируют поиск, рекомендации, рейтинг и внутренняя реклама. Для такого бренда маркетплейс — уже не просто канал продаж, а основа бизнеса: под правила площадки изначально создаются продукт, формируется цена и налаживаются поставки. В этом одновременно его сила и слабость. Такой бренд быстрее других проверяет гипотезы и масштабирует удачные модели, но при этом сильно зависит от одного источника трафика и правил промо на площадке.

Спрос у него распределен шире, чем у категорийного специалиста: на три ведущие категории приходится около 70% против 93%. Причина в самой модели бизнеса: ассортимент постоянно расширяется вслед за поисковым спросом, и число категорий растет. В результате появляется большое количество менее значимых позиций. Каждая новая карточка требует рекламы, и со временем расходы на продвижение могут расти быстрее продаж, ради которых эти позиции добавлялись.

Структуру ассортимента можно выстраивать примерно так: 50-60% — проверенные базовые модели и бестселлеры, 20-30% — развитие успешных артикулов за счет новых цветов, посадок и длин, 10-20% — эксперименты. Это не статистическая норма рынка, а рабочий принцип, который помогает принимать решения по ассортименту и минимизировать риск ошибки.

Такому бренду стоит расти за счет увеличения объема успешных моделей, а не количества карточек. Часто такие бренды решают одновременно участвовать во всех акциях и расширять ассортимент, но это ошибка. Главное преимущество такого архетипа — скорость: новую модель можно вывести небольшой партией, за две-три недели оценить продажи и выкуп, а затем либо увеличить объем, либо быстро вывести ее из оборота.

У DTC-бренда спрос формируется через собственные каналы: сайт, социальные сети, контент, CRM и инфлюенсеров. Маркетплейс нужен, чтобы привлекать новую аудиторию, но подменять собой прямой канал он не должен. Главное правило здесь — не давать площадке преимуществ перед собственным сайтом: не выводить там новинки одновременно и не предлагать более выгодные условия покупки.

На маркетплейсе имеет смысл размещать ограниченный набор флагманских товаров и позиций начального ценового уровня, которые привлекают небрендовый категорийный спрос и понятны покупателю даже без знакомства с историей и эстетикой бренда. Полный каталог, лимитированные дропы и более широкая размерная сетка при этом остаются в собственных каналах.

Именно в собственных каналах стоит сохранять ключевые преимущества: ранний доступ к новинкам, эксклюзивные цвета, широкую размерную сетку, комплекты, персонализацию и сервис. Отсюда и правило, которое может показаться нелогичным, но является экономически оправданным: ограниченный ассортимент на маркетплейсе допустим, если на официальном сайте бренда выбор шире. Если покупатель привыкает искать лучшую цену не у самого бренда, а на внешней площадке, — это тревожный звонок.

Здесь спрос держится на продукте, дизайне, качестве и том, как выстроен сам процесс покупки. Массовая логика маркетплейса — сравнение по цене, рейтингу и скорости выбора — этой модели напрямую противоречит. Поэтому для премиального бренда главный вопрос заключается в том, как выйти на маркетплейс и не «уронить» позиционирование.

Предпочтительный вариант — премиальные разделы площадок: Ozon Select, Lamoda, Ultima на Яндекс Маркете. Они позволяют лучше контролировать «соседей», визуальную подачу, уровень и частоту скидок. Если выйти в премиальный раздел не получается, то присутствие стоит ограничить несколькими флагманскими моделями, которые понятны покупателю и их стоимость обоснована без специального сервиса или истории бренда.

С точки зрения категорий, на Wildberries или Ozon это может быть узнаваемый premium-casual: качественный трикотаж, футболки, базовые брюки и аксессуары. При этом Lamoda остается для премиального бренда основным внешним каналом, где представлено больше продукта: здесь уместны платья, жакеты, костюмы, обувь и сумки, наиболее репрезентативная часть коллекции и новинки по полной цене.
Оценивать успех только по обороту здесь бессмысленно. Куда важнее фактическая цена продажи, маржинальность, доля продаж без глубокой скидки и отсутствие конфликта с собственными каналами.

В авторском бренде главное — это сам дизайнер: его имя, идея и узнаваемая эстетика. Как правило, в таких бизнесах тоже есть категории-локомотивы, и дают они около 67% поискового спроса, но чаще выбор определяется самим брендом и его стилем, а не конкретным продуктом. Если слишком сильно подстраивать ассортимент под алгоритмы площадки, можно потерять именно то, ради чего покупатель выбирает эту вещь.

На маркетплейсе стоит размещать одно-два понятных изделия entry-price: футболки, трикотаж или аксессуары с узнаваемыми элементами бренда. Подиумные модели, дорогие лимитированные изделия и все, что требует личного контакта с покупателем — для расширенного сторителлинга или особенного стайлинга, выводить туда не стоит. Из крупных площадок для такого бренда лучше всего подходит Lamoda: здесь можно сохранять полную цену в течение сезона и переходить к промо только ближе к его завершению.

В собственных каналах важно оставить все, ради чего бренд и создавался: полную коллекцию, предзаказ, кастомизацию, лимитированные серии, историю дизайнера и персональную стилизацию. Есть и принцип, который стоит учитывать еще до выхода на площадку: для такого бренда непроданная вещь иногда обходится дешевле, чем продажа с большой скидкой, которая снижает ощущение редкости.

Оборот на маркетплейсе складывается из трех источников: новой аудитории, перетока существующего спроса из собственных каналов бренда и региональных продаж, которые раньше было сложно развивать без офлайн-присутствия или удобной доставки. Проблема в том, что в отчетности все три варианта выглядят одинаково: продажи растут.

Понять, растет ли сам бизнес или маркетплейс просто забирает часть продаж у собственных каналов, можно только по совокупности показателей. Если площадка действительно приносит дополнительный рост, то вместе с продажами в конкретном канале увеличиваются общая выручка, число новых покупателей, CRM-база, повторные покупки и доля брендовых запросов, а официальный сайт сайт и офлайн-магазины сохраняет объем или тоже растет. Если же спрос просто перетекает на маркетплейс, картина другая: продажи площадки идут вверх, а собственные каналы проседают. Такой вариант развития тоже может быть осознанным решением. Но если рост маркетплейса принимают вслепую приравнивают и росту бизнеса — это проблема.

Стратегия работы с площадками начинается не с максимального присутствия во всех доступных каналах, а с отказа от дублирования каталогов и предложения. Каждая площадка должна давать результат, который другие каналы не могут обеспечить с той же эффективностью. В противном случае она просто перераспределяет уже существующий спрос бренда, добавляя к нему комиссию, логистику и рекламные расходы.

Решения стоит по работе с маркетплейсами и размещении продукта стоит принимать не для бренда целиком, а вдумчиво — для каждой комбинации: аррхетип бренда + категория продукта + задача конкретного артикула + площадка. Например, скидочная политика по платьям на Lamoda не может совпадать со стратегией по футболкам на Wildberries. Ассортимент Ozon не обязан повторять Wildberries — и наоборот.
В конечном счете важно понимать, откуда появляется спрос: какой канал или инструмент его создал, на каком этапе он превратился в покупку почему, где остались данные о клиенте и кто может будет развивать с ним отношения дальше.

Маркетплейс может эффективно превращать уже существующий спрос в продажи и помогать бренду выходить на новую аудиторию. Поэтому оценивать его стоит не только по собственному обороту, а по тому, какой дополнительный рост он приносит всему бизнесу.