Зумер в команде: проблема или преимущество?

Про зумеров на работе уже сложился довольно устойчивый набор претензий. Хотят много денег и быстрый рост. Не готовы перерабатывать. Ждут постоянной обратной связи. Не признают авторитет руководителя просто по должности. А если что-то не нравится, вместо того чтобы «притереться», довольно быстро начинают смотреть вакансии.

Поэтому бизнес несколько лет пытается понять, как правильно работать с этим поколением.

Хотя цифры дают довольно любопытную картину. По данным исследования «Анкетолога», 78% работодателей, у которых уже работают представители поколения Z, в целом довольны их работой, а 89% готовы нанимать их и дальше. Среди сильных сторон чаще всего называют способность быстро осваивать новые технологии, креативность, коммуникационные навыки и скорость работы.

То есть с одной стороны — разговор о сложном поколении. С другой — работодатели вполне довольны результатом.

Возможно, мы просто не там ищем проблему.

В исследовании GenZ, проведенном в этом году, одна из самых заметных тем — комфорт. 60,18% респондентов называют его главным жизненным приоритетом.
И слово «комфорт» здесь легко прочитать неправильно.

Речь далеко не всегда о желании работать поменьше и исключительно из дома. Скорее о возможности управлять собственной жизнью: понимать правила, планировать время, видеть результат своих усилий и не тратить ресурс на плохо организованные процессы.

Похожую логику видно в отношении к переработкам. 65,05% опрошенных респондентов считают их допустимыми, если понимают, что получают взамен: деньги, опыт или значимый для них результат.

Значит, проблема не обязательно в том, что вечером пришлось задержаться. Вопрос скорее в том, почему это произошло и во что превращается дальше.

Есть большая разница между двумя неделями перед запуском коллекции и компанией, в которой каждый запуск внезапно обнаруживается вечером накануне.

Предыдущие поколения могли воспринимать подобное как неизбежную часть работы. Молодые сотрудники всё чаще задают вопрос: почему плохо организованный процесс должен становиться моей личной проблемой?

И не всегда на этот вопрос у компании есть хороший ответ.

Особенно хорошо это видно на стажёрах и начинающих специалистах.

Руководитель говорит: «Посиди рядом с коллегами, посмотри, постепенно включишься».

Ему кажется, что он не ограничивает человека лишними инструкциями.

А сотрудник за первую неделю так и не понял, что именно должен делать, чего от него ждут и по каким критериям через месяц решат, хорошо он работает или плохо.

Потом руководитель жалуется на отсутствие инициативы. Сотрудник — на отсутствие нормальной адаптации.

Здесь вообще нет никакой специальной «зумерской» технологии.

Нужно объяснить человеку, зачем нужна задача, что должно получиться на выходе, когда нужен результат и где заканчивается инструкция и начинается его собственная ответственность.

Опытный сотрудник часто достроит недостающий контекст сам. Начинающий пока не умеет. Возраст здесь вторичен, а вот опыт — нет.

Ещё одна претензия к молодым сотрудникам: им постоянно нужна обратная связь.
Нужна. Но не обязательно в форме «ты молодец».

Человеку с небольшим профессиональным опытом трудно самостоятельно оценить качество собственной работы. Поэтому долгое молчание руководителя может означать не «мне доверяют», а «я вообще не понимаю, нормально ли я работаю».

Для этого не нужны часовые one-to-one каждую неделю.

Достаточно 5 минут: «Здесь хорошо. Здесь не хватило аргументации. В следующий раз попробуй вот так».

Причём со временем такой обратной связи должно становиться меньше. Если сотрудник развивается, он постепенно учится сам оценивать качество своей работы, принимать решения и понимать, когда действительно нужна помощь руководителя.

Если через два года человеку по-прежнему необходимо подтверждение каждого шага, это уже не особенность поколения. Это вопрос профессиональной самостоятельности.

48,48% участников исследования говорят, что баланс для них важнее карьерного роста. Ещё 45,87% скорее ищут собственный путь, чем ориентируются на стандартную карьерную траекторию.

Для компаний это означает довольно практическую вещь: обещание «у нас можно вырасти» становится слишком абстрактным.

На карьерных консультациях всё чаще слышу другие вопросы: «Чему сейчас можно научиться в той или иной компании?», «Какие проекты смогу вести самостоятельно?», «Что через год будет стоить дороже на рынке в моём опыте?»

Должность остаётся важной. Деньги тоже. Но развитие всё чаще измеряется не только количеством ступеней между junior и head.

И компании, которые умеют показать сотруднику рост его профессиональной стоимости до следующего повышения, получают дополнительный инструмент удержания.

Вот здесь мне кажется важным не уйти в другую крайность.

За последние годы работодатели действительно стали внимательнее относиться к адаптации, обратной связи, нагрузке, психологической безопасности. Многие процессы от этого только выиграли.

Но работа всё равно остаётся работой!

В ней бывают скучные задачи. Бывают решения руководителя, с которыми сотрудник не согласен. Бывает критическая обратная связь. Бывают периоды высокой нагрузки. Иногда интересы бизнеса не совпадают с тем, как человеку было бы удобнее.

И если молодой сотрудник хочет прозрачных правил, логично ожидать, что он тоже соблюдает договорённости. Хочет автономности — отвечает за результат. Хочет обратной связи — умеет услышать не только хорошее. Хочет больше влияния — готов нести больше ответственности.

Адаптация компании к новому поколению не должна означать бесконечное снижение требований.

Меняться придётся обеим сторонам.

Это, на мой взгляд, вообще самая интересная часть процесса.

Поколение, которое несколько лет обсуждали преимущественно как стажёров и начинающих сотрудников, постепенно получает первые управленческие роли.

И тут правила меняются.

Можно ценить партнёрство, но однажды придётся сказать сотруднику, что он системно не справляется.

Можно не любить иерархию, но руководитель всё равно отвечает за решение.

Можно быть чувствительным к состоянию команды, но иногда придётся перераспределить нагрузку, отказать в повышении или расстаться с человеком.

По данным исследования «Анкетолога», 51% работодателей отмечают, что зумеры не стремятся занимать руководящие должности.

Возможно, сама идея о том, что успешная карьера обязательно должна привести человека к управлению людьми, действительно, постепенно устаревает.

Но тем, кто этот путь выбирает, придётся освоить то, чего нельзя получить вместе с новой должностью автоматически: управленческую позицию.

И здесь поколение уже ничего не объясняет.

Мне кажется, лучшее, что можно сделать с новым поколением сотрудников, — не пытаться исправить его под привычную систему, а научиться использовать то, в чём оно действительно сильнее.

Зумер может первым спросить, зачем команда тратит три часа на процесс, который можно автоматизировать. Может принести инструмент, о котором руководитель ещё не слышал. Может предложить другой способ сделать привычную задачу быстрее. Может не принять аргумент «мы всегда так делали» и тем самым заставить команду проверить, а действительно ли так до сих пор нужно делать.

Да, иногда за этим стоит нехватка опыта. Человек ещё не знает всех ограничений бизнеса и может предлагать решение, которое прекрасно выглядит в теории и совершенно не работает на практике.

Но иногда ровно наоборот: опытные сотрудники настолько привыкли к существующему процессу, что перестают задавать ему вопросы.

И вот здесь разница поколений становится полезной.

Опыт одного сотрудника позволяет заранее увидеть риски. Свежий взгляд другого — заметить возможность, которую опыт уже научил не искать. Один знает, почему когда-то было принято делать именно так. Другой спрашивает, почему мы продолжаем делать так сейчас.

Мне кажется, задача руководителя не в том, чтобы выбрать, кто из них прав. Задача — научить их работать вместе.

Это не означает снижать требования к молодым сотрудникам. Дедлайны остаются дедлайнами. Договорённости нужно соблюдать. За результат своей работы нужно отвечать. Не каждую задачу можно отменить только потому, что сотрудник не видит в ней смысла, и не каждый процесс нужно перестраивать под индивидуальное удобство.

Но и требовать от нового поколения просто встроиться в существующую систему — значит потерять значительную часть того, ради чего мы вообще нанимаем людей с другим опытом и другим способом мышления.

Поэтому я бы не пыталась сделать зумеров похожими на сотрудников предыдущих поколений.

Гораздо интереснее научиться соединять их скорость, технологичность, привычку задавать вопросы и искать более короткий путь с опытом, системностью и ответственностью тех, кто уже давно в профессии.

Пожалуй, это и есть лучшее, что разные поколения могут сделать вместе: не доказывать, чей подход к работе правильнее, а собирать из своих сильных сторон команды, которые быстрее меняются, лучше думают и устойчивее работают.