В турбулентное время собственнику нужно снова брать штурвал в свои руки

Российский fashion-рынок снова проходит через болезненный этап. Все вокруг только и делают, что говорят о кризисе. Но за внешними обстоятельствами часто стоят и внутренние причины: слабая продуктовая платформа, отсутствие постоянной аудитории, неумение работать с ассортиментом, сервисом, командой и экономикой.

Fashion Buzz поговорил с Николаем Константиновым, генеральным директором универмагов Trend Island, о том, что он видит изнутри рынка: какие бренды сегодня продолжают продавать, почему офлайн остается не только каналом продаж, но и точкой позиционирования, и что собственнику важно сделать, чтобы бизнес не рассыпался в турбулентное время.

Ольга Штейнберг: Николай, тема закрытий брендов сейчас уже звучит почти везде. Но хочется развернуть ее не в сторону очевидного: налоги, прессинг на бизнес, инфляция, рост расходов — это мы все уже понимаем. Мне кажется, важнее разобраться, кто выживет и почему.Как ты считаешь, нынешние закрытия — это больше кризис или естественный отбор? То есть что-то давно назревало, а когда усилился ветер, кто-то просто не выдержал?

Николай Константинов: Я думаю, здесь совпало несколько факторов. Когда ушли большие международные бренды — Zara, Mango, H&M и другие, — на рынке сначала возник дефицит. И в этот момент очень многие решили: вот она, ниша, надо заходить, открывать модный бренд, пробовать себя в fashion-предпринимательстве.
Новые бренды действительно росли как грибы. Мы это видели и по Trend Island, и по «Телеграфу»: в 2023–2024 годах получили беспрецедентное количество заявок.
Но потом дефицит сменился профицитом. И параллельно начался настоящий кризис. Его отрицать бессмысленно. Для предпринимателя выросла налоговая нагрузка, для потребителя — инфляция. Причем мы с тобой понимаем, что есть не только общая инфляция по стране, но и индивидуальная инфляция конкретного человека.

А мы работаем в сегменте middle / middle up. В этом сегменте человек потребляет не только товары, но и услуги примерно того же уровня. И у многих индивидуальная инфляция оказалась гораздо выше официальной. У кого-то — до 50%, у кого-то расходы выросли в два раза. Мы видим это и по цифрам универмагов Trend Island и «Телеграф»: насколько сильно выросла цена. В сравнении с 2022 годом у некоторых брендов ценник увеличился до 60%.

Соответственно, вопрос покупателей, которые сохранились, остались и приходят покупать в универмаг: почему такая цена? И здесь человек встает перед выбором. Я думаю, и ты, и я, и многие наши читатели сейчас выбирают бренды, которым верят, к которым уже привыкли. То есть те бренды, которые успели построить платформу.
Например, если я иду в Post Post Scriptum, я понимаю: ребята построили платформу. Я знаю, что, покупая вещь за 25 тысяч рублей, я оказываюсь внутри определенного комьюнити, буду выглядеть стильно, меня будут с чем-то ассоциировать. То есть я покупаю вещь с историей. Это как спрут: ты покупаешь вещь, но за ней тянется еще много смыслов.

А есть другой вариант: ты покупаешь вещь за те же 25 тысяч рублей, которая просто неплохого качества, но ни о чем. Под ней ничего нет, кроме самого изделия.

Ольга: Можно я тебя немного отмотаю назад? Ты сказал, что в 2023–2024 годах к вам начало приходить большое количество брендов. Это были новые бренды или уже работающие, которые решили расшириться, выйти в офлайн, попробовать московский рынок?

Николай: Я думаю, примерно 50 на 50. Не было такого, что пришли только новые бренды, а старые перестали обращаться. К нам пришло много региональных брендов. Те, кто строил компании в регионах, в какой-то момент поняли, что готовы заходить на московский рынок, потому что здесь основной спрос. Они пришли к нам, попробовали московскую аудиторию, а после этого многие начали активно выходить на маркетплейсы, договариваться с Lamoda и так далее. Это процесс, который мы наблюдали последние три года — с 2022-го по 2025-й, и он продолжается.

Ольга: А если говорить о тех, кто сейчас, как ты говоришь, выстрелил или устойчиво продает: они смогли построить эту платформу за последние два-три года или начали заниматься этим гораздо раньше?

Николай: Те, кто сегодня уверенно продает вне зависимости от сезона, — это бренды, которые строили свою платформу не год и не два. Это те, кто делал это годами, иногда десятилетиями.

По цифрам универмагов я вижу: устойчивость, отсутствие сильного падения или даже рост есть у тех брендов, у которых уже сформирована постоянная клиентская база. А такая база не строится за один сезон.

Мы видели яркие примеры брендов, которые выстреливали в конкретный сезон. Они придумали что-то актуальное, нужное, хорошо отработали сезон. Например, условно, пуховики. Заканчивается сезон — и продукт уже не нужен. Продажи падают в три-четыре раза, клиент не возвращается летом, потому что у бренда было предложение на один сезон.

А у брендов с устойчивой платформой клиент возвращается и летом, и зимой, и весной, и осенью. У них постоянно идет товарооборот, который не сбивается сезонностью так радикально. Таких брендов немного — примерно 15–20% от общего количества. Но именно они делают высокий товарооборот и позволяют проекту в целом держаться устойчиво.

Ольга: А что сейчас изменилось в формате работы универмага с брендами?

Николай: Раньше в Trend Island мы могли легко подписать партнера на договор комиссии: бренд заходил в периметр, самостоятельно организовывал операционную деятельность, ставил своего продавца. Сейчас найти такие бренды стало почти невозможно. Поэтому мы активно развиваем формат реализации, где продавцы — это уже продавцы универмага. Мы самостоятельно управляем остатками брендов.
Сейчас все меньше брендов готовы заходить в проект со своим продавцом. Причина в том, что у брендов часто нет понимания, как работать с персоналом, как его обучать. Плюс сильно вырос фонд оплаты труда. Найти человека, который не просто стоит у рейла, а действительно умеет продавать и хочет это делать, стало в разы сложнее. И это одна из серьезных проблем офлайна.

По факту что происходит? Ты создал бренд, он классный, ты в него веришь. А потом передаешь своего «ребенка» кому-то, кому часто вообще все равно. Сотруднику же очень часто все равно. Он стоит и просто охраняет рейл. Я часто озвучиваю эту гипотезу: если у бренда нет представителя, который может рассказать о нем так же классно, как собственник, покупатель видит просто вещи. И они для него такие же, как вещи рядом. Покупатель не видит ценности. И в этом основная проблема: не оказывается сервис и не рассказывается о продукте так, как это сделал бы собственник. Те собственники, которые это понимают, вкладываются в персонал — и у них все нормально.

Ольга: То есть можно сказать, что вы как универмаг сейчас гибко подстраиваетесь под меняющиеся обстоятельства и даете брендам более гибкие варианты присутствия?

Николай: Да, на 100%.

Ольга: Тогда вопрос про ваших продавцов. Если бренд заходит без собственного продавца, как вы обучаете персонал продукту?

Николай: Обучение проходит в два этапа. Первый — обучение продажам. Его проводит специалист внутри универмага: этапы продаж, как здороваться, как рассказывать о продукте, как работать с покупателем. Второй — обучение продукту. Его проводит представитель бренда. Он приезжает на площадку, собирает сотрудников и рассказывает, что это за бренд, какие у него ценности, какие особенности у конкретных вещей, представленных в универмаге. Это условие входа. Потому что иначе смысла нет. Бренд привез вещи, а продавец не понимает, что это такое. Если бренд не в Москве, обучение может проходить онлайн. Но оно должно быть всегда.

Ольга: А дальше вы уже смотрите на спрос?

Николай: Да. Универмаг — это площадка, где очень разные клиенты и очень разный продукт. Бывает, что продукт по цене или по крою не подходит аудитории Trend Island. Это можно понять только опытным путем. Бренд делает поставку, клиент подходит, изучает коллекцию — и выбирает то, что висит рядом. Мы спрашиваем, почему. Получаем обратную связь: дорого, посадка не та, крой не подходит. И дальше принимаем решение: продолжаем работать с этим брендом, сокращаем присутствие или расстаемся.

Ольга: А есть этап, когда вы даете бренду рекомендации по ассортименту? Не сразу же «увольняете»?

Николай: Конечно. Мы общаемся с брендами, даем обратную связь на еженедельной основе. Есть форма отчета, которая заполняется и отправляется бренду. Есть регулярные созвоны, в том числе офлайн-встречи, где обсуждаем, что не так. И есть бренды, которые нас слышат и быстро исправляются. А есть те, кто соглашается, но говорит: «Да, ничего поделать не можем». ИП — это же человек. Индивидуальный предприниматель. Он услышал информацию, а дальше вопрос: что он с ней сделает. Примет и начнет менять ситуацию или проигнорирует в формате "я художник, я так вижу".

Ольга: Мне кажется, мы сейчас очень много говорим, что в центре бизнеса — клиент. И как будто по-другому уже невозможно. Клиент стал требовательным: он не готов жертвовать комфортом, посадкой, качеством, особенно при выросших ценах.
С одной стороны, у бренда есть ДНК, идея дизайнера, позиция основателя. С другой — есть реальность, в которой нужно продавать.

Николай: И вот здесь мы возвращаемся к вопросу: кто останется, а кто нет.
Останутся те, кто понимает это не только головой, но и через действие. Они исправляются, выстраивают контакт со своим продавцом, продавец находит контакт с покупателем — и складывается цепочка. А те, кто не слышит, кто отказывается воспринимать критику, кто не допускает, что с коллекцией может быть что-то не так, — у них начинаются проблемы.

Ольга: Конечно, от такой мысли хочется максимально отгородиться.

Николай: Конечно. Ты же все сделал правильно. Ты не можешь сделать неправильно. А тебе со всех сторон говорят: «Чувак, что-то не то». А ты отвечаешь: «Да это фигура у покупателя какая-то не такая». К счастью, таких стало сильно меньше. Но многие из тех, кто сейчас закрывается, — не все, конечно, у всех разные причины, — это как раз те, кто вложился в коллекцию, отшил ее, а она не продается.
И дальше начинается: жалуемся на трафик, он упал; жалуемся на маркетплейсы, потому что туда все ушли; маркетплейсы жалуются, что у них спад продаж и от них уходят селлеры из-за высокой комиссии. Все жалуются друг на друга. А по факту клиент выбирает то, что ему нравится и подходит.

Что ему нравится? Классный продукт, хорошо сшитый, качественный, с понятными смыслами и сервисом. Неважно, где этот сервис — в офлайне или онлайне.
В онлайне сервис — это удобный интерфейс: зашел, нажал одну кнопку, потом вторую, корзина, оплата без лишних действий, все работает. В офлайне сервис — это продавец, который с тобой на связи, слышит тебя, понимает, не впаривает, а предлагает то, что действительно может быть интересно. Если это случается, покупатель, как и раньше, достает кошелек и платит. Да, цена могла стать на три тысячи рублей выше. Но в сегменте middle / middle up мы понимаем, что три тысячи рублей — это, условно, завтрак где-нибудь.

Ольга: То есть ничего радикально нового не произошло. Просто импульсных покупок стало меньше. И, честно говоря, мне кажется, это неплохо. Люди перестают захламлять шкафы вещами, которые потом никому не нужны, раздаются, выбрасываются и так далее. Сейчас человек идет покупать и хочет понимать: с чем он будет это носить, где он будет это носить, действительно ли ему нужна эта вещь, ассоциируется ли он с ней, совпадает ли бренд с его ценностями. Таких рассуждений стало больше. Я сейчас тоже говорю именно про middle / middle up — про тех, кто уже осознанно покупает вещи за заметные деньги. В других сегментах часто просто закрывается потребность в одежде: нужно купить вещь, чтобы в ней ходить.

Ольга: Если говорить конкретно про ваши универмаги: middle / middle up — это какой возрастной кор?

Николай: Если брать в среднем, наш кор сейчас — примерно 25–35 лет. Но внутри Trend Island аудитория разбивается по зонам. Есть часть со street style, есть другая часть с более взрослым продуктом.

Например, если говорить про Post Post Scriptum, AsiaSt71 — это аудитория 25–30. Люди, которые одевают себя, ищут свой стиль, хотят соответствовать модным течениям.

В другой части аудитория ближе к 35–40. Там другие бренды-лидеры: Anna Pekun, AMY, Gate31 и так далее.

И здесь мы снова смотрим на бренды: построили ли они платформу, есть ли у них аудитория, которую они хотят привести к себе. Если аудитории нет, бренд существует просто «на потоке»: люди идут по универмагу и добирают что-то рядом. Они не приходят целенаправленно в корнер. В конце месяца мы смотрим цифры: у тех, у кого есть платформа и аудитория, результат один. У тех, у кого просто что-то добирают, — совсем другой.

Ольга: Давай поговорим о том, чем сегодня является офлайн-точка: отдельный магазин или корнер внутри универмага. Ее нужно рассматривать как отдельный канал продаж? Или скорее как точку контакта, маркетинговый инструмент, возможность попасть в соседство с другими брендами и в продвижение самого универмага?

Николай: Офлайн, как и онлайн, — это, безусловно, канал продаж. Если все правильно организовать, договориться по аренде нормально, договориться с продавцами на вменяемый фикс и понятный процент, маржинальность сохраняется.
Офлайн для бренда — это канал продаж, точка контакта и место встречи покупателя с брендом. Здесь покупатель оценивает бренд визуально, через продукт, через коммуникацию с персоналом. Он знакомится с ДНК.

По сути, он заходит в дом бренда и понимает: его это атмосфера или нет, подходит ему бренд или не подходит. Он может сразу пойти в примерочную, померить несколько вещей, поговорить с живым продавцом, не ждать доставки.

Если говорить про универмаги, у каждого есть свое позиционирование. Есть «Цветной», есть мы, строятся новые проекты более высокого уровня. И для брендов соседство тоже играет роль. Я захожу в проект, потому что мне важно быть в определенном комьюнити. А комьюнити сейчас очень многое решает. Где я, с кем я, с кем я ассоциируюсь. Поэтому офлайн решает сразу несколько задач: продажи, контакт с покупателем и позиционирование.

Ольга: Тогда следующий вопрос. Почему может быть так, что в одном канале вроде бы все хорошо, а в бизнесе в целом что-то идет не так? Например, мы знаем бренды, которые хорошо продаются в Trend Island, у них понятное ДНК, они давно существуют. Но потом оказывается, что внутри бизнеса есть серьезные сложности.

Николай: Если говорить про конкретные кейсы, я могу только предполагать. Но в целом в какой-то момент у собственника может случиться отсоединение от процессов. Когда есть сильная команда, которой ты доверяешь, легко переключиться на другие вопросы и уже не заниматься брендом на 100%. Ты передаешь бразды правления команде. Но время сейчас очень турбулентное.

А в турбулентное время нужно брать штурвал в свои руки и ни в коем случае не выпускать. Потому что ветер то вправо, то влево: налоги, Telegram, запреты, расходы, персонал, поставки.

Очень важно считать экономику. Где ты останешься на плаву, а где утонешь. Когда речь идет о бизнесах с большими оборотами, успешность возможна только в том случае, если все посчитано грамотно и выбрана правильная стратегия, по которой ты идешь неотступно. Ты должен понимать: при таких налогах, таких расходах на персонал, таких расходах на закупку тканей — а они стали выше — как правильно считать доходную часть, как поднимать цены, куда двигаться по коллекции и по ценообразованию.

Например, у брендов в сегменте middle / middle up появился сильный конкурент — Lime, который за последние два-три года очень вырос. И если твой магазин находится в торговом центре рядом с Lime или в одной street-зоне, нужно понимать, что покупатель у вас один. Он пойдет либо туда, либо к тебе.

Тем более сейчас очень сильно влияют стилисты. В сегменте middle / middle up они часто направляют покупателя: куда идти, что смотреть, где цена адекватна, где коллекция сильнее. Если ты внутри всего этого и понимаешь, куда двигать бренд — в коллекции, в цене, в ассортименте, — можно обойтись без закрытий и печальных заявлений.

Но если в какой-то момент ты отпускаешь штурвал и не понимаешь, что происходит внутри, не следишь, когда и насколько повышать цены, что делать с поставками, что делать с коллекциями, что доподсортировывать, начинаются проблемы. В такие периоды собственнику нужно возвращаться к истокам. Как на старте, когда ты сам был у руля и сам все делал. Нужно снова брать управление в свои руки и быть на контроле всех процессов.

Ольга: Согласна на сто процентов. Мы недавно проводили исследование-опрос fashion предпринимателей, где вот именно то, о чем ты говоришь - один из главных инсайтов 2026 года.

Ольга: Мне кажется, ты сейчас ответил на вопрос, который я еще не успела задать: что реально убивает бренд?

Понятно, есть внешние условия. Но ты много говоришь о том, что сейчас нельзя расслабляться. Нужно смотреть за конкурентами, за ценами, за командой, за экономикой, за тем, как ты вообще рулишь бизнесом.

И здесь я не могу не спросить про «слезы в Instagram», которые, честно говоря, уже многих утомили. Про эту новую искренность, которая на самом деле уже не новая: «У нас все плохо, спасите, помогите».

При этом многие бренды мы раньше почти не видели. Они не выходили на связь, не строили постоянный контакт с аудиторией. А теперь выходят в кризисный момент.
Насколько, на твой взгляд, нужна такая искренность? Нужно ли показывать сложности? И насколько ответственно так делать, если за твоей спиной команда, за которую ты отвечаешь как предприниматель и работодатель?

Николай: Все очень индивидуально. Но если говорить про количество такого контента в соцсетях, это уже редкостная дичь. Когда я листаю ленту, рекомендации срабатывают, и этого становится так много, что не по себе. Потому что видно, что на всем этом уже начинают хайповать.

Когда это было в начале, и я точно знал, что у конкретного бренда правда есть проблемы, понимал их задолженность перед арендодателями, видел, что это семизначные цифры, — я понимал, почему это происходит.

Я сам в разных ролях: арендодатель, арендатор, консультант. Я знаю, как это устроено. Не нужно много времени, чтобы накопить долг в несколько миллионов рублей. Два-три месяца аренды без продаж — и все.

Если нет подушки безопасности, ситуация становится критической. Тем более сегодня, когда в здравом уме ты не пойдешь брать кредит. Кредит под 30%, чтобы спасти бизнес, — это шаг в смерть. Ты спасаешь бизнес на несколько месяцев, а потом тебя убивает кредит. Потому что нет предпосылок, что продажи вдруг вырастут в два раза и ты закроешь этот кредит.

Ольга: Мне кажется, «поплакать на камеру», чтобы пришли продажи, — это примерно то же самое, что взять деньги, чтобы закрыть дыры. Только ты формально никому ничего не должен. Но по сути этого хватает только на то, чтобы что-то залатать. Я не вижу в этом выхода.

Николай: Да, подход должен быть другим. Безусловно, можно сообщать о сложностях. Но важно не просто транслировать: «Все плохо, мы закрываемся». Важно как лидер показывать команде и аудитории, что есть сложности, но есть и конкретные шаги.

Например, я иду договариваться с торговыми центрами. Если получается договориться на вменяемую аренду, я прихожу к команде и говорю: «Ребята, мы договорились. От вас теперь нужны продажи, вот дополнительная мотивация за самый большой чек».

И команда понимает: мы живем. У людей уходит внутренний страх, что все может закончиться и они останутся без работы. Команда должна быть в курсе происходящего. Честно и открыто: мы работаем в условиях гипернестабильности и турбулентности, но у нас все в порядке, мы продолжаем, зарплаты выплачиваются, от вас нужно чуть больше усилий в сервисе и работе с покупателем.

В этой ситуации я понимаю, что все подконтрольно. Я со своей стороны сделал шаги, которые мог: по аренде, по экономике, по мотивации. И тогда бизнес живет. Если этого не делать, поддаваться общей панике и просто писать: «Мы закрываемся», — мне кажется, это шаг никуда.

Ольга: Мне кажется, это очень правильный вывод. Потому что сейчас действительно важно не просто констатировать, что стало сложно, а возвращаться к управлению: считать, договариваться, смотреть на продукт, слышать клиента и держать команду.

Николай: Да. В такое время нельзя выпускать штурвал.